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老板们切记:你的初创公司就像你的孩子一样,但你的员工可不是哦!
发布人:管理员    发布时间:2014-3-25


自己创造的公司,在创业者眼中就想新生儿一样,像家长担心小孩随时会发生什么不测一样,创业者也在小心翼翼地照顾着公司。

从照顾小孩的角度讲,这样做是尽责的家长。但对于公司成长来说,这样谨小慎微、事无巨细的管理模式(micromanagement)却常常招来员工的反感。

虽然公司和孩子一样需要呵护,但在一个职业的环境下,你雇佣了有能力、有技术的员工,他们是成年人,这样做不仅不是对待成年人的态度,而且显得是对他们能力和判断的不信任。虽然适当的管理是有必要的,让员工按照职位要求和公司目标工作,但管理者和创始人应当学会信任员工,并在适当的时候给予他们足够的自由,反之,则可能打压或埋灭员工的才能。

老板监视,适得其反

物理上有“观察效应”一说,指的是用显微镜观察亚原子粒子,显微镜观察所用的光波或电磁波具有波粒二象性,这种粒子会对被观察粒子的运动产生影响。因为科学观察方法要保证客观性,因此这种“观察效应”的存在可能影响整个实验结果的准确性。

过于细节的管理可能也会产生同样的负面效应。员工意识到老板总是在监督他们,这种意识会反应到工作中,带来的影响常常是负面的。

这种前提下,老板就是密切观察,也不能看到员工真实工作的场景。他们的出现类似实验中的干扰因素,不知不觉地给员工施加了压力,改变了员工的做法。如果员工的做法达不到老板的标准,或是员工和老板间没有充分和明确的交流的情况下,老板更觉得自己加强管理是名正言顺的,由此引发了管理和被管理的恶性循环。

员工不能承受之重

Peggy Drexler去年在福布斯上发表了一篇文章,详细叙述了遇到“高压老板”(helicopter boss),或者说是有过度控制欲的老板该怎么做,以及老板之所以这么做的原因。文中提出,老板持续不断的监督是影响员工生产力提高的最重大的阻碍之一,没人想在别人咄咄逼人的眼皮下工作。

Drexler的文章中提出,老板专注细节过度就会让员工感到高压,这两者之间的程度可能很微妙。有些管理者密切管理员工,是因为员工过去的表现不尽如人意,或是出于淘汰员工、雇佣信任方面的考虑,有些时时刻刻监督员工,只是自己希望能牢牢把握公司进展,害怕公司失败、工作不保。

如果员工在你监督之下不能好好工作,那么怎么指望他们在更险恶的场景、比如谈判桌上充分发挥呢?因此适度的压力看来是有存在的必要的。

但压力过度却会把人憋的喘不过气来,也许因为压力的存在,影响了员工本可取得的良好发挥。长此以往,原本有能力的员工甚至会怀疑自己究竟有没有完成工作的能力。

培养内在驱动力

过度管理会招来员工的不满,剥夺了员工的自我满足。畅销书《驱动力》(Drive)的作者Daniel Pink表示,虽然给员工自主权让有些老板觉得恐怖,但却可能成为提高员工表现的关键因素之一。

Pink的调查发现,现在从事工作要求的技术越来越基本,内在的驱动因素对提高表现的作用则显得愈加重要,而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和计划性(purpose)是影响内部驱动的三个关键因素。

自主性是人希望自己掌握导向的全力的意愿,这是给额外给多少钱、多少福利或津贴都不能压抑的人的本性之一。如果老板对员工的各项决策或采取的做法都要横加干涉,就剥夺了员工自我满足的全力——员工的自我满足,通常是靠独立完成工作中的挑战实现的。

下面来谈谈“技巧掌握”,只有在人们长期自主工作过程才能获得,这期间领导者间断的指导或支持并不会影响员工的技巧掌握。由此获得的满足感能提供无与伦比的动力。

Pink认为,基于上述两者的特点,在没有老板监视的环境中,员工会更卖力地工作。人们喜欢去尝试有挑战性的工作,维基百科和Linux操作系统都是人们挑战的产物,人们喜欢挑战有技术难度的、更加复杂的东西,攻克这些挑战带来的成就感超越任何其他奖励。

促成动力的第三个因素:目的性。之所以人们会为实现某个目标而付出努力,是因为希望实现自身价值外的东西的本性,并且这样实现的过程能换来真正的快乐。

管理者可以充分利用这三个特点,避免用过度的管理压抑员工积极性,而是进行有效引导,让员工为完成公司任务发挥出最好和最积极的一面。

而如果是在过度管理的情况下,员工上班希望的只是老板赶紧出办公室,好让他们喘口气。

提高上下级间透明度

通过合适的方法或观察手段,可以将上文提到的“观察效应”降低到员工可接受的程度。

目前我发现的最好的观察方法,是通过提问来了解我们的团队,团队的驱动力所在、团队的工作节奏、成员需要的内容、成员的感受等等,有了充分的了解,能弱化甚至消除“过度管理”的现象,并为员工流出足够的创新的空间。

建立充分的了解(可见度,visibility)也能让管理者建立对员工的信心,防守让他们工作。管理者不用时时刻刻盯着员工的行为,而是通过增加可见度来了解其工作情况,取得的成绩、个人的感受等,在各种场合都积极征求员工的意见。

每个员工都能与管理者自由地交流,这是设法解决问题的第一步。让员工不断地自己解决问题的过程中,提高了他们对自己工作技能的自信心和实际工作的能力,更好地理解工作角色,充分发挥潜能。

此外,老板积极提问、员工坦诚回答,能创造积极的交流氛围,提高工作场合的透明度。当团队中每个成员都积极交流时,对彼此的信任也有提高。这样让员工成为能为自己工作负责的管理者,同时保证了团队士气。

让员工放手做

给员工足够的空间完成工作,并不意味着自己从管理的职责中完全解放出来。管理者需要阶段性跟进检查,保证员工努力方向一致,并把工作完成的情况反馈给员工,在遇到困难的工作任务方面提供支持。

与员工交流,而不是单纯地向他们发出指令。管理者应当向员工传达信任的积极情绪,引导他们正确地做工作。管理者的存在,是为了在员工需要的时候站出来解决问题,进行指导,而不是到处指挥。

员工难免犯错,有些错误还会引发一系列代价,但通过让员工放手做这种行为,鼓励员工从错误中学习,进而做出更好的决定,最终当员工被提拔到领导层时,面对下属类似的经历,会采取同样积极的态度。




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